老员工流失的影响

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老员工流失的影响

　老员工流失对企业带来什么影响呢?下面我为大家整理了老员工流失的影响相关内容，欢迎阅读参考!

　所谓员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出 。这种流出方式对企业来讲是被动的 ，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失
。员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害
，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。按照员工与企业之间的隶属关系来划分 ，一种流失是员工与企业彻底脱离工资关系或者说员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程
，如辞职、自动离职;另一种流失是指员工虽然未与企业结束契约关系，但客观上已经构成离开企业的事实的行为过程 ，如主动型在职失业 。其中前两种在翔宇公司存在相对普遍
，这种流失状态既增加了人力资源部门的工作量度，也加大了生产部门的管理难度 ，不利于公司进行有效的品质管控
，不利于生产技术熟练积累，进而影响公司生产效能。员工流失从各个方面危害到公司的生存和发展 ，所以在以后的工作中应该引起足够的重视
。

　一般来讲员工流失具有以下三个特点
，即群体性 、时段性和趋利性。

　1.群体性 员工流失往往发生在以下这些人员群体：新兴行业需求量大的，思维活跃的 ，专业不对口的，对企业不满的
，业务管理精英，对未来职业生涯不明晰的 ，认为受到不公平待遇和人际关系不好的 。而部分员工对于现状的不满以及对于找到下家的毫无顾虑更加剧了员工的主动性流失
。

　2.时段性 员工流失的时间是有规律的
，一般说来，薪水结算及奖金分配后 ，春节过后
，学历层次提高后，职称提高或者个人流动资本进一步提高后 ，最容易发生员工流失。临近年关甚是如此 。员工是企业最宝贵的资源之一这一理念应该落到实处
，空喊口号没有实际意义
。可以考虑结存部分奖金用于开年上班发放的方式解决这一问题。

　3.趋利性 员工流失总是趋向于个人利益和个人目标 。这些员工可分为追求物质型
、追求环境型和追求稳定型
。广大进城务工的农民工目标比较明确，追求物质利益表现明显 ，而这一批人也能吃苦耐劳
，自愿加班，便于管理。这类人群只要提供相对有竞争力的薪酬待遇就能留住 。而对于有一定学历或者专业技能的员工来说 ，追求良好的工作环境，融洽的工作氛围和可预期的职业前景都是重要的个人目标
。这类员工往往思维活跃
，敢于创新，虽然在务实肯干方面可能存在一些问题 ，只要能统一于被认可的有强大感召力的企业文化
，就能发挥出巨大的能量。

　员工流失的原因，未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德(或品德)不佳 ，这也是导致员工日后离开企业的原因之一 。公司现在尚未成立专门的人力资源部门
，暂时是由行政部兼管。但随着公司的发展壮大，人力需求的增多 ，尤其是合适的高素质人才需求的增多
，一个专业的选材部门就显得尤为重要
。专业的选材部门除可以为公司发展提供可持续的人才资源，还可以在一开始就将不适合公司企业文化的应聘者拒之门外 ，从而规避用人风险和减少员工流失。

　4.不注重员工的发展与培训 。一个有上进心的员工
，在努力工作的同时，常常会审视自己所从事的.工作的发展前景 ，如果企业不能够给员工提供一个良好的发展前景，员工就会考虑作出新的选择
。很多企业创业之初
，薪酬待遇和工作环境都比不上对手企业，但他能够吸引和留住一批忠实员工 ，靠的就是掌门人给广大员工勾画出来的美好蓝图。华为在08交换机研发成功之前
，曾一度徘徊在破产边缘 。创业时期的华为人下至卫生保洁员，上至总裁任正非同吃同住同劳动
。正是任正非这种艰苦创业团结拼搏的精神使得最初的华为人愿意相信那个所谓的明天。企业培训是提高企业战斗力的又一把利刃 ，世界500强企业每年投入到员工培训的费用无一例外的占到公司收入的很大比重 。现在商业上的竞争归根结底是优秀人才的竞争
，一个关键人才的得失可能直接导致企业的兴衰
。对于企业员工的持续培训必然为企业发展提供强劲的动力。企业培训一方面提高了员工的专业技能，另一方面也增强了企业凝聚力 。

一、员工流失的直接成本：

　1.员工招聘成本主要包括：招聘准备工作 ，筛选简历
，面试成本，录用准备成本 ，办理录用手续等成本
。

　2.培训成本主要包括：岗前培训准备
，培训资料，培训管理成本等。

　3.内部员工填补空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本 ，需要额外加班的成本，主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等 。

　4.新员工适应工作岗位期间所付出的成本。员工到一个新的工作岗位上
，要有一个适应期，而在这个期间 ，公司仍需支付工资
，这无疑增大了公司成本
。

二 、员工流失的间接成本：

　1.人员流失使团队士气涣散的成本

　员工离职会引起的其他员工多米诺骨牌式离职，因为员工离职之前会有一个考虑和斟酌的过程 ，在此期间
，员工不可避免地要找同事进行商量，从而影响到其他员工的心理。据有关机构估算 ，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法
，照此计算的话，如果企业员工离职率为10% ，则有10%×3=30%的企业员工正在找工作;如果员工离职率为20%
，则有20%×3=60%的企业员工正在找工作 。试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，那么这种现象给企业造成的损失成本将会有多大?

　2.人员流失造成企业后备力量不足的成本

　频繁的人员流动 ，使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使企业如果从中层中选拔高级人才
，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象 ，影响到企业人才梯队建设
。

　3.人员流失造成企业核心机密泄露的成本

　这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失
、经营管理思想的再利用等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手
，后果将更加严重，可能直接威胁到公司的生存 。比如 ，一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术
，这个关键技术就是企业的核心竞争力，这样很可能会使企业一蹶不振
。

　4.人员流失造成企业声誉被破坏的成本

　如果一个企业的员工流动频繁 ，一方面
，离开企业的员工，自然会对企业存在的问题有些自我的评价 ，并且大多数是对企业负面的评价;另一方面
，企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声 。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况 ，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面
。

　如此巨大的 、甚至是不可估量的各种人员流失成本，或许真的有很多企业领导者还未意识到人员流失成本这个问题
，或许有很多企业高层管理人员已经意识到了人员流失给企业造成的损失，但苦不堪言。如何解决这个问题 ，已经成为很多企业关心的问题 。

　企业的发展要靠全体员工的共同努力
，员工的流失给企业的发展带来了巨大的负面影响，因此企业在发展中必须根据自己的特点制定措施 ，稳定人才
，留住人才，用好人才
。具体来说 ，企业要从以下几个方面做好工作：

　一
、建立良好的选人和用人制度 企业需要在招聘人员的时候
，就注意选择道德素养比较高的员工，对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工 ，务必要谨慎录用。同时
，企业应选择那些潜力、价值观与公司制度和文化相一致,能够维护公司声誉并完善公司品格的人 。每个公司还应根据自身的特点选择合适的人，就像埃德华兹公司的首席执行官所说：“我们要有个性的人,和我们同心同德,与公司文化协调一致,我们要的是白头偕老,像一桩美满的婚姻一样。 ”

　二 、创新薪酬的分配模式 在任何企业 ，薪酬都是一个有效的激励手段，薪酬不仅是雇员获取物质及休闲需要的手段
，还能满足人们自我肯定的需要
。因此，制定有效的报酬系统 ，可以降低成本
，提高效率，增强企业招聘时的吸引力。针对不同层次和类型的员工 ，国内外已有了一些较成熟的薪酬发放理论及实践
，如期权
、红利、股权发放 、员工持股等方法 。应该看到，无论哪种模式 ，都需要贯彻这样的一个原则：为公司作出的贡献越大
，其得到的实际报酬就要越高，又想马儿跑得好又想马儿不吃草的情况是不存在的
。依据这样的原则 ，公司可以根据自己的情况
，改善自己薪酬的分配模式。超产奖这一方式的运用也是一个较好的尝试，在获得成功检验之后可以作为一项长期的制度确定下来 。前面提到的年终分红或者叫做新春红包也可以在一定程度上缓减员工流失的状况
。管理人员按比例投入购买公司设备既可以减轻公司资金压力 ，提高管理人员收益性分配，也可以增强管理人员的主人翁心态
，强化管理人员责任心和工作积极性。随着公司的进一步发展壮大，我们甚至可以运用期权分配 ，股权发放和员工持股的激励方法 。这些方法已经在无数大公司的发展历程中得到证明
。

　三
、构建公平公正的企业内部环境 公平是每个员工都希望企业具备的基本特点之一
，公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少回报 ，相信自身价值在企业能有公正的评价
，相信所有员工都能站在同一起跑线上。企业必须从以下几个方面做到公平：

　1.报酬系统的公平 。要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现按劳分配为主 ，效率优先、兼顾公平的分配原则
，突出投入产出的效率原则
。同时，正激励手段的使用应多于作为负激励手段的惩罚 ，奖罚分明以及重奖有突出贡献者。

　2.绩效考核的公平 。要运用科学的考核标准和方法
，对员工的绩效进行定期考评。制定科学合理的绩效考核办法和考核标准，对员工的实际工作进行定性考核和定量测定 ，并做到真实具体
。对每个员工进行客观公正的评判，建立各种监督机制
，以保证考核工作的公正和公开。通过深入各个部门的学习调研，深刻地感觉到公司现在的各项考核基本流于形式 ，未能起到导向 、约束和促进作用 。可以责成人力资源部门(行政部暂代)制定可行方案
，切实推进
。

　3.选拔机会的公平。为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔任用上 ，应做到文凭和水平兼顾
、专业和专长兼顾、现有能力与潜在能力兼顾 。把员工放在同一起跑线上去考核
，为各类人员提供公平的竞争舞台
。

　当然，公平还体现在企业管理的其他方面 ，企业管理若能在各方面都做到公平与公正
，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能 ，从而为企业不遗余力地奉献才智。

　四 、创建以人为本的企业文化 一个企业要想得到长久的发展,必须确立“人高于一切
”的价值观 。整个企业高层必须有一种意识,即人是最重要的资产,员工们是值得信任的,需要被尊重和参与工作决策
。当人得到充分信任时
，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益。如果从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景 ，形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续
，使企业保持良好的竞争态势 。

　五
、拓展员工的职业生涯，为员工的发展提供方向 开展职业生涯管理 ，可以使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路
，而不致于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率
。企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬 ，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上
，制定出系统、科学 、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会 ，设置多条平等竞争的升迁阶梯
，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。例如，惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具 ，帮助员工制定详细的职业发展计划
，这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因 。

定岗定偏是现代企业管理中对于人员分配具有重要意义的一项工作，所谓定构岗定的 ，就是要明确企业在整个经营过程中所需要的岗位数量与明确组织需要多少适合企业发展的员工。定岗定编没有一个具体的模式，而是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法
。

定岗的意义主要体现在以下几个方面:

(1)能够根据企业发展的目标
，进行企业中岗位的设计，使企业的岗位设计趋向合理。

(2)能够明确企业中各个岗位的职责
、权力以及与其他岗位的关系 。(3)定编的意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测 ，以便更好地帮助企业实现其业务目标
。

企业进行定岗定编
，能够将所需要的人员进行合理的调配，将人员数量控制在合理的范围内 ，避免造成人才浪费
，在保证企业的生产效益的同时，最大限度地进行人员精简。

企业实行定岗定编 ，需要注意以下问题 。

企业所有的岗位设置都应该以企业盈利为前提
。企业所设置的各个岗位之间
，应该能够通过互相配合而使企业的生产经营过程顺利进行。企业在实行定岗定编时，首先要明确本企业所需要的岗位 。如果企业不能明确在经营发展过程中所需要的岗位 ，之后的工作就无法进行
，还会造成人才的浪费以及企业人力成本的增加
。

某家大型物流公司为实现人员极简，降低人力成本支出 ，决定在企业内部实行定岗定编的工作办法。首先，这家大型的物流企业根据自身的发展目标以及发展要求
，对企业所需岗位进行了明确的分析，确定出所需要的岗位 ，并对招聘人员的数量有了更加明确的认识
，更为进行人员的极简化处理做好了前期准备 。

企业在进行科学定岗时，需要考虑多个方面

(1)市场需求

企业在进行科学定岗时 ，需要考虑市场需求
。根据市场需求确定岗位
，才能真正让每个岗位发挥应有的作用。

(2)企业发展目标

企业在确定岗位时，还要考虑企业的发展目标 。如果岗位设定偏离了发展目标 ，那么之后做的所有工作都是无用功。

(3)企业运作需求

任何岗位都应该以满足企业的运作需求为目标
。企业所设定的岗位也应该能够满足自身的运作需求
，不能缺少岗位，但是也不能多设--少则影响运作 ，多则造成成本浪费。

所谓权责-致
，就是要求企业在进行定岗定编时，确定企业运作所需要的岗位并确定每个岗位的具体职责 ，要注意所赋子每个岗位的权力与责任要具有一致性 。权和责是相对统-的， 这是运用权力的基本要求
，也是企业合理分配人员，保证企业良性运转的前提
。

(1)只有权力没有责任

如果一个岗位只有权力没有责任 ，就会非常容易出现滥用职权 、浑水摸鱼的情况
，这种情况的出现对于企业的危害是极大的，不仅会严重损耗企业的利益 ，还会导致企业中其他员工的不满情绪
，甚至造成人才流失。

(2)只有责任没有权力

只有责任没有权力，则会使员工觉得不公平 ，自己只能埋头苦干或听从别人的指挥
，长此以往， 势必严重影响工作积极性 。在确定具体的岗位职责时 ，一定要注意权责的统一
。

某企业在确定具体的岗位职责时
，由于没有注意权责的统一，出现了一系列的问题。在设置具体的岗位职责时 ，企业给管理者赋予了很大的权力，但是在具体的工作中
，根据企业设置的条例，出现的所有问题都将归咎于一线员工 。

对于工作中取得的成绩 ，全都属于管理者;而对于工作中出现的失误
，则全部要由员工承担
。这样的制度设置引起了-线员工强烈不满，进而影响了工作效率 ，有很多员工还因受到了不公平的对待而选择离职。这些都给企业造成了巨大的损失 。

出现这样的情况后
，企业对于之前制定的制度进行了全面的调整，将各个岗位的权责进行了统一 ，权力越大
，责任越大
。通过这样的改变，也消除了员工的不满情绪。

定岗定编 ，除了要确定岗位
，还要确定编制 。所谓定编，就是要确定企业内部机构的名称和数量 ，使各项部门以及部门内部的人员数量都能达到最优化。企业中的各个部门以及人员数量的设置是否合理，各部门工作的效果以及高效
、有序的运行对于企业是否能够获得良好的收益具有至关重要的作用
。

因此
，企业在实行定岗定编时，一定要做到编定配置最优化。而要想做到编定配置最优化 ，就要遵循统一、精简的效能原则
，即要确保各个部门之间的协调统一-以及 人员的科学精简，用最少的人员实现最高的价值 。

日本著名企业在实行定岗定编中 ，在确定具体的部门以及各部门下属员工数量时
，没有遵循统一 、精简的效能原则，其最后确定的部门数量以及各部门下属员工数量并没有达到最优 ，以至于在实际的工作中
，尽管实行了定岗定编，依然没有实现人员的极简化 ，在人员方面仍然存在着一定程度的成本浪费
。

基于这种情况
，这家企业对于定编时各部门的人员数量进行了重新调整，根据企业实际工作的具体需要 ，遵循精简的原则，减掉了一批冗余的人员。通过这样的方式
，这家企业的人员配置达到了最优化，使企业的各项资源得到了最合理的配置 ，人员做到了精简
，却提高了企业效益，实现了人员极简化 。

企业想要实现编定配置最优化 ，需要注意以下几个方面

工作目的

职权

职责

搞定配置

最优化

上下级美系

技术能力

所需职称

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